组织理论作为现代管理学中最为基础的研究领域，自泰勒、法约尔和韦伯等人开创之日起至今，经过一个多世纪持续而复杂的演绎，已形成一种极为庞杂的理论形态。透过这诸多的理论体系，我们看到组织演变的一个总体态势是，传统职能型的等级结构体系正展现出向人性化、分权化、有机化和过程化转变的趋势。本文试图揭示这场组织变迁的内在逻辑及其所存在的一些问题。

一、传统组织观及其困境

在西方管理思想史上，泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论以及韦伯的官僚组织理论的创立，标志着管理学的最初奠基。在这一时期，由于组织面对的不是严酷的市场竞争，因而，组织设计的目光只需向“内”，对所要完成的活动做出有序安排即可，由此组织设计被单纯理解为组织的职责和权力的分配过程。譬如，泰勒在倡导科学管理的同时，他立足于分工原则，提出了“设置计划部门”（将计划职能与执行职能分开）、“职能工长制”（指由各个工长分别负责企业不同的职能部门，并使其在各自的范围内分别向工人发布命令）和“例外原则”（指企业高层管理者只保留对那些没有规范的“例外工作”的处理权和对下属工作的检查、监督）等组织构想。[1]与泰罗只是着眼于对“车间管理”的研究不同，法约尔考虑的则是更广阔的有关管理本质的问题。在法约尔看来，管理并不是像科学管理所做的那样，只是设计制度和方法以提高生产效率，而是井井有条地安排以实现组织的生产、销售、财务以及会计职能的一体化。由此他创立一般管理理论，认为管理就是计划、组织、指挥、协调和控制，而领导则是利用企业所有资源来获得最大利益，以实现企业目标。[2]这五种要素实际上就是管理的五种职能，并形成一个完整的管理过程。而作为一名站立于时代潮流的社会学家，韦伯则站在整个社会组织发展的高度，通过对官僚制发生与发展历史的比较，得出结论：任何一种合乎需要的统治都具有其合法性(1edtimacy)基础。为此，他描述了一种基于合理法律权威的理想组织形式——理性官僚制：①强调规则、具有非人格倾向。在官僚制中，官员的职务权力的行使、官员录用和升迁是依据规则，而不是依据其个人意志。用韦伯的话说：“官僚体制是‘理性’性质的；规则、目的、手段和‘求实的’非人格性控制着它的行为。”[3]②以劳动分工为基础，遵循严格的等级原则。组织权力横向方面按职能分工，各司其职；纵向方面按职位层层授权，形成界限分明的权力等级体系，上下级之间遵循严格的“命令”与“服从”法则。③专业化倾向。组织中各层级的管理者应有与职位相适应的专业知识，即由“内行”来管理。④行政职员官员执行政策而不参与政策制定，并做到公私分明，等等。

至此，三位管理大师应用分工理论，通过职位与部门划分、等级层次设置和权限分配等结构性手段，使组织模式有了基本的定型，这就是“职能式组织”(functional organization)，即所谓U型结构(Unitary Structure)。这种组织模式一般按职能划分成各个部门。在这种职能性组织中，组织的所有活动都被划分为各种基本的作业，被分解成一连串简单的“工序”，作业过程以组成统一顺序的“生产线”，并被分配到组织的各个成员；分设管理工作岗位，以将管理人员按专业组合在各个职能部门内部；为了保证专业人员或管理人员的工作绩效，组织内层层向上报告，层层向下指挥或监督，从而形成金字塔型的自上而下的控制体系。从纯粹技术的角度看，这种组织模式注重组织活动的效率，遵循制度规章的约束，适应了工业化大生产条件下管理活动日益复杂的要求，从而成为现代社会极具普适性的组织模式。然而，随着时代的发展和环境的变迁，这种组织模式在充分发挥其管理效能之时，也日渐暴露出明显的局限和弊端：

其一，等级制与人的异化。官僚制倡导的非人格化、制度化、官员的职业化和专业化，是对长期以来社会管理中广泛存在的任人唯亲、人身依附关系、决策的随意性等弊端的彻底纠正，体现出至关重要的人文关怀。然而，官僚制对理性的无上推崇，却在很大程度上造成了人性的扭曲，使人蜕变成阴郁、灰暗、屈从于规章制度的“组织人”。正如克瑞斯·阿吉里斯(Chris Argyris)批判指出的：①专业化原则消除了个性差异，使独立的个人能力发生严重畸形。②等级制结构剥夺了员工的自主权，限制员工的知情权，造成依赖、被动和从属心理，从而把员工阻断在非成熟状态；对于管理者而言，履行职责则需要克制和压抑感情。因而，你越不像个“人”，就越符合组织的要求。③集中统一领导使员工的个性发展由“自治”变为“他治”，容易导致员工心理上的挫伤与失败。④控制幅度原则会加大员工的“管理距离”，使员工更加感到无力控制自己的命运，增强依赖性，等等。[4]

其二，效率“自反”。官僚制在其流行初期，以其平等的法治精神、专业化分工，以及对管理中长官意志和感情用事等人治因素的抵制和抛弃，确实起到了提高组织效率的目的，然而，在实践中，这些因素又反过来成为抑制效率的渊薮。这表现在：过分根据规则行事，往往导致墨守成规而非创新，规避风险而不是勇于冒险；非人格化祛除了各种“人为因素”，却衍生出官僚式的冷漠和迟钝；权力和职责的分工虽有利于各司其职和组织有序化，却会导致本位主义和宗派主义；终身雇佣制虽然保证了行政系统的持续性，却造成了按部就班、论资排辈的文化氛围，弱化了官员的创新动机；专业化虽然能够突现“内行”工作的优势，但容易形成单调、狭隘的组织常规；集权控制保证了组织的集中决策、快速反应，却限制了基层人员的积极参与；官僚机构垄断了公共物品的供给，缺乏竞争和节约成本的意识……这一切必然降低组织的工作效率。

其三，民主“悖论”。现代民主政治本来倡导主权在民，并提倡通过公民直接或间接参与的方式实现民主政治。然而，在官僚制下，权力的归属和运行是以集权主义为特征的，从而导致下级对于上级的强烈依附。官僚制还制造了一个基于教育文凭和专业资格的官僚阶层，并日渐在社会中形成了一个特殊利益阶层和官员的职业骄傲，更将“理性无知”的社会民众排斥在行政运行之外，从而不可避免地导致自我服务、漠视公共需求。不仅如此，官僚体系由于垄断了社会资源的配置权，进而在权力的运用过程中产生了一些特权并日渐合法化，导致“设租”“寻租”行为层出不穷，等等。

二、组织与人性的协调

传统等级制组织的如上困境，实际上反映出现代民主个人主义和现代工业文明之间的一个恒久的历史悖论：“现代民主个人主义强烈要求宪法保护个人权利并非常看重个人感情和个人成长；而现代工业文明却要求组织活动的理性化和机械化。矛盾的一方面是个人的需求、动机、目标和成长，另一方面是组织的目标和利益。”[5]

随着现代个体意识的充分觉醒，一些人本主义者力图将人的因素补充到组织设计中，对等级制的基本特性进行大幅度地修改甚至重塑，从而使组织日益表现出一种人性化趋势。在科学管理时代的泰勒、法约尔和韦伯等人致力于组织的科学之维时，被后世尊奉为“管理先知”的美国女学者玛丽·帕克·福利特悄然开启了人本管理的大门。在福利特看来，工业生产日益机械化以至自动化，造成了个人与组织的严重对立——这与资本主义所崇尚的民主、自由个性以及对自我价值的追求是不一致的。这种对立的解决，应是双方利益的平衡统一；组织的所有成员应各自承担一定的责任而对整体做出贡献；除了把公司看成是一个统一体之外，还应该看到公司同其环境即债权人、股东、顾客、竞争者、供货者和当地社区之间的联系。正是以这种“融合统一”论为基点，福利特提出了组织设计的新模式——“集体工作网”，并积极提倡组织内部的横向合作模式。这相当于当今流行的“团队模式”[6]。福利特更具现代性的地方，还在于她对组织和权威的研究。由于韦伯式的传统权力观要保证权力拥有者的绝对权威，而无视人们的自尊和情感，为此福利特创造性地提出“情景规律”（即命令来自于事实和环境，而不是来自于发布者的意志），以解除命令中所包含的人身支配关系。由此，福利特把韦伯式的单向命令权威转变成以情景为平台的双向互动。在情景规律的支配下，组织中的权力便由以往的那种“统治权力”转变为一种“共享权力”。[7]与福利特处于同一时期的巴纳德接受了福利特的情景规律、共享权力的观念，提出了著名的“权力接受论”。巴纳德认为，“一个命令之是否有权威决定于接受命令的人，而不决定于‘权威者’或发命令的人。”[8]可以说，以韦伯为代表的传统权威理论遵从的是一种“命令—服从”模式，而巴纳德的这种民主型权威模式对此正好做了个颠倒。

巴纳德的理论很大程度上启发了20世纪30年代前后进行霍桑试验的梅奥等人。在梅奥等人所倡导的人际关系理论视野中，组织不再只被看作是一部机器，更多地被认为是一个社会系统；企业成功被认为要依赖于发挥员工的全部潜能，而不是严格控制员工；管理学的追求最终要落脚于人类社会的和谐。[9]尽管存在着从科学管理向人本管理的转变，但是，这种“关于指挥与控制”的管理模式的哲学基础并没有发生改变——依然是科学管理所信奉的X理论的人性观：人天生懒惰、厌恶工作，适宜被控制与威胁；易逃避责任，且无进取心，更注重安全，等等。一种流行的做法，就是所谓“胡萝卜加大棒”，即物质的刺激、激励与严密的控制、惩罚的相互结合。根据马斯洛的需求层次理论，这种管理模式对人的生理和安全等“低层需要”可能有效，但对于实现人的社交、尊重和自我实现等“高级需要”则毫无用处。于是，到了20世纪50年代，麦格雷戈提出Y理论以取代X理论：一般人并非天生厌恶工作，人能够自我控制；逃避责任、丧失进取心、强调安全感并非是人天生的本性，等等。麦格雷戈认为，人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。只要管理者采取适当的管理措施，比如，使其担当具有挑战性、探索性的工作，给予员工足够的信任和更多的自主权，共同分享权力等，就可以有效调动员工工作的积极性，充分激发员工的创造潜力和献身精神，从而促进组织目标与员工个人自我实现的良好结合。[10]

组织与人，究竟何者更为根本？以泰勒、法约尔和韦伯等人为代表的传统组织理论与现代行为科学对此各执一端，造成非此即彼的“二元对立”。事实上，人和组织的关系可以看作是一个互补的、相互构建的过程。这种理念其实在福利特的“融合统一论”中得到了很好的表达。德鲁克也正是以这种理念为基础，综合了以工作为中心和以人为中心两种观念，创立了著名的“目标管理”理论。在这一理论中，德鲁克前瞻性地提出：个人不再只是听命行事，而是通过自我管理的方式，在实现企业的目标的同时进而实现自我价值，[11]从而顺应了当今知识工作者越来越普及的社会现实。如今，人类社会已迈入与泰勒时代完全不同的一个新时期——组织的生存和发展越来越决定于组织成员主动性的发挥。故而，德鲁克强调，工作的组织方式必须设法让个人的长处、进取心、责任感和能力都能对群体的绩效和优势有所贡献——德鲁克将此称之为“组织的首要原则”。[12]也正是在这种意义上，学习型组织的倡导者彼得·圣吉指出，真正的学习不同于日常用语中吸收知识、获得信息的学习，而涉及我们重新创造自我，重新认知世界及我们跟它的关系，从而体验出自己利益与组织发展密切相关，产生强烈的责任感，“由工作中活出生命的意义”。[13]这种个体与组织的共同成长准则，要求企业的发展不能脱离员工个人的发展，不能单方面地要求员工修正自己的行为模式、价值理念来适应企业，而是要求企业的行为模式、价值理念等也要适应员工个性的发展，并最终建立一个以员工的个性化全面发展为基础的人本管理组织。

三、集权与分权的辩证

自20世纪50年代以来，随着世界范围内经济生产的迅猛发展和日趋活跃，许多大型公司的业务规模日益扩大，多元化经营成为它们迅速扩张的重要方式，管理的复杂程度自然也相应增强。在此情势下，只有通过将经营责任分散到更小的离散单元，并使部门管理者对各个业务单元的运行承担责任，才有可能应对如此复杂的局面。于是，自职能制和U型结构之后，企业界出现了一种新的组织形式——事业部制（联邦分权制结构），即M型结构（Mulfidivisional Structure）。在这种结构模式中，“有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握：其他具体业务则完全由各事业部负责。”[14]这种“集中政策控制下的分散经营”的组织形式，将政策决定与行政管理分开，使总公司经理能够摆脱具体运作而更专注于总公司的长远发展，各事业部经理则获得了施展才干的机会，从而为企业在规模发展和多元化经营提供了空间。故而，自20世纪后半叶特别是在20世纪60年代和70年代以来，M型组织大量涌现。与此同时，“管理科学”的快速发展，使一般性的财务控制、资本评估系统、人力资源管理政策和决策规则等管理工具得以普及，从而为多元化经营提供了必要的手段。此外，事业部制的优势还在于，它能够收购和吸收那些适应得不怎么好的竞争者。企业丛林中的食肉动物（即大企业）在收购较弱小的公司时，只要把新的业务和已有的事业部并行安排，就可以简单地将其消化。由此，事业部制通过这种达尔文主义式的竞争而日渐成为一种流行模式。

正是由于事业部组织形式的推广，使得企业分权化成为一股浪潮。从现实来看，M型组织结构对管理水平的要求更高，如果不能真正做到“集中决策，灵活经营”，如果不能实现各事业部的资源和生产要素的彼此共享，那么事业部型结构的优势难以得到充分的发挥。譬如，尽管通用汽车公司的总裁阿尔弗雷德·斯隆在当时成功地实施了事业部制，而被钱德勒和德鲁克奉为管理的典范，但它的缺点还是逐步显露出来：斯隆建立的分权结构是围绕一个汇报和委员会机制运转的，这最终使组织变得笨拙。随着时间的推移，公司内设立了越来越多的委员会，其严格的目标和对成功的狭窄界定限制了组织的创新能力。到了20世纪60年代末期，公司最终失去了当初由斯隆成功维持的集权与分权的精密平衡——财务成为最重要的职能——通用汽车公司被曾经使其辉煌的制度搞瘫痪了。

就在企业的分权化开始走入低迷之际，自20世纪70年代以来，公共管理领域上演了又一场分权化运动。当时，西方发达国家由于政府实施过度干预经济的政策，从而使它们长期尊奉的“福利国家”模式出现危机。加之两次世界石油危机的打击，西方国家经济普遍陷入滞胀的困境，失业率居高不下，国际收支失衡，财政危机严重，导致公共服务质量和政府公信度下降。于是，自20世纪70年代末和80年代初以来，以西方发达国家为先导，在世界范围内相继掀起了一场轰轰烈烈的政府改革的浪潮，即新公共管理运动。各国的改革尽管措施各异，但总体上都具有如下倾向：①市场化倾向。引入市场机制，让市场代替政府配置资源，容许在公私部门间展开竞争，以提高社会服务的质量和效率。②企业家政府。借鉴私营管理的技术和方法，引入顾客、质量、服务、授权、灵活性等理念，以满足公众多样化、个性化的需求，由此，政府就从一个高高在上的官僚机构转变为一个“企业家政府”。③放松管制。通过解除公务员制度方面繁琐的规章、条例和其他管理措施对公务员的限制，促使公共组织更具灵活性和创新精神。④分权化变革。通过对基层实行充分的授权，赋予基层机构和职员更多的的权力；削减组织层级，将等级制的结构扁平化；建立开放政府，让利益相关者参与决策、知晓相关信息，等等。显然，这一切极大冲击了僵化的官僚体系。然而，如上变革举措增强了行政的自主性和灵活性，却使政府组织碎片化，也带来分散主义、部门主义，增加了公共开支，甚至导致官员滥用权力，削弱了政府处理综合性、复杂性问题的能力。

应该承认，市场化确有其价值，但政府不应完全按照市场规则来办事。于是，就在新公共管理运动开展得如火如荼之际，一个更为宽泛的管理理念——“治理”开始进入人们的视线。世界银行在《1997年世界发展报告：变革世界中的政府》中指出，“在世界各地，政府正在成为人们注目的中心。全球经济具有深远意义的发展使我们再次思考政府的一些基本问题：它的作用应该是什么，它能做什么和不能做什么，以及如何最好地做这些事情。”[15]与以往“统治”理念不同，“治理”将政府、公民社会与市场共同作为社会管理的行为主体，并强调三者之间的相互协作。在治理理念的指引下，西方各国从20世纪90年代中后期开始了第二轮的政府改革。其中，以英国的“合作政府”模式最为典型：①大部门式治理。合并一些功能相近的机构；取消一些准政府机构，重新建立以社区为基础的联合服务小组；设立新的独立于部门利益政策制定小组。②重新政府化。把以前中一些外包给市场的公共部门的活动重新交由政府管理。③恢复或重新加强中央权威，等等。此后，新西兰、澳大利亚、美国、加拿大等国家也进行了类似的改革实践。不过，这场改革也相应带来一些问题：首先，大部门式治理不仅难以根除部门主义所带来的一系列问题，且会产生一个更大的部门主义。其次，合作政府所强调的打破边界、融合组织体系与资源，以应对更复杂的问题的做法，模糊了组织的纵向责任。此外，合作政府难以形成一个强有力的行动中心：一方面合作政府期望加强联合以形成一个行动整体，另一方面它又依赖各类组织的协作。因此，合作政府面临着一个“集权”的要求和“分散”的现实之间的矛盾。[16]。

由上观之，现代管理基本摇摆于集权与分权之间。这已成为现代组织变革的一个基本表征。由于个人在能力以及信息来源等方面的有限性，在很多时候情况下，下属不如上级那样能够更适合于系统整体的决策，因而对系统整体的控制必须是集权的。也正由于个人认识能力是有限的，因而分权也是必要的。当然，如果分权过多，会使上级无法实现对系统各要素的有效控制，严重时甚至会导致系统的瓦解。因此，集权和分权制是一个相对的概念，在集权和分权之间取得最佳的平衡，肯定会比完全集权和完全分权都更为有效。通过集权和分权的结合，使各子系统能够同时获得“动力”与“压力”。否则，任何简单划一的集权或分权，都不能实现管理控制的目标。其实，法约尔在其所构想的十四条管理原则中所讲的“集中原则”，就已经对集权与分权的关系作出过恰切的阐述，只可惜并未引起人们的足够重视。法约尔指出，“集权不是说明管理本身好坏的一项制度，可以根据管理部门的主观意愿或客观情况来决定；集权或分权的问题只是一个简单的比例问题，是一个如何为具体的公司找到最适宜的程度的问题；集权的程度必须随着不同的情况而有所变化，以最适当地利用人员的所有才能。”[17]由于相关的变量很多，因而一个简单的模式是不可能勾画出现实的情况的。比如说，在现代组织中，不同的技术要求不同的适应形式。具有稳定的、常规新技术的组织倾向于接受计算机化决策方法，而那些具有动态的、复杂的技术的组织则要求根据创新能力的判断型决策过程，如此等等。我们所能做的，也只是为组织的各个变量确定出试探性的关系模式，而不能强行规定适用于所有组织的一般原则。

四、“机器”抑或“有机体”？

在泰勒、法约尔等人为代表的古典组织设计理念中，组织通常被划分为各个职能部门，诸如财务、R&D、制造、营销等，以获得规模经济优势。这种职能分析法，成为整个20世纪占据主导地位的管理学分析方法。从哲学层面看，这实际上是对一个系统整体进行元素分解的解剖学式的静态分析方式。它的出现与科学时代机械论观念的流行密不可分。在这种机械论观念中，组织就像一架“机器”，所有的问题都有简单、清晰而明确的因果关系，可以用线性的方式解决（或者将非线性的问题线性化，就像牛顿力学所做的那样）；通过对现实状况的掌握和分析，就可以准确预测事情未来的结果（机械决定论）。正是受这种理论思维的影响，传统的组织设计论者都存在一个先验的假设，即存在一条“最佳途径”来实现组织的良好设计，由此导致对预测和控制的热衷。

应该承认，这种统治型的组织模型保证了规则、预测和效率，然而，随着当今经营环境的日益复杂和不确定化，使得这种机械控制、等级森严的组织结构以及追求稳定而安全的组织观念，越来越与时代不相适应。于是，人们开始摆脱机械式思维的制约，转向一种充满柔性的所谓“生命型组织”，以提高组织应对复杂环境的适应性。概括而言，当今组织设计变革的总体趋势是：

其一，组织形式从“垂直”转向“扁平”：现时代，普通人士取得信息的速度几乎同他们的领导者一样快，从而使以往以信息不对称为基础的官僚体制日益失去其强制色彩。于是，很多组织开始削减组织层级，扩大管理幅度，从而使组织结构呈现扁平化的趋势。由此，组织中各级管理者之间的合作与协调关系得到了加强。

其二，组织机制从命令、控制转向自组织。在传统集权主义的组织模式中，管理机制是控制型的，上下级之间是一种严格而僵化的“命令—服从”体系。如今，组织设计开始体现出一种“自组织”观念，即雇员不再是机器上可以替换的齿轮，而是一个有机体的重要组成。而所谓自组织管理，就是以发挥被管理对象的主动性、积极性为核心，通过被管理对象自身的作用使管理系统达到最优状态。在这种模式中，领导权将以前的管理层独享而转变为由组织中的各阶层共享，员工们由此而产生出强烈的责任感和成就感。

其三，组织结构从等级制转向网络制。基于传统等级制在职能上的机械分割以及横向联系上的相对匮乏，当今流行的团队型组织，将决策权分散到工作小组的层次上，通过其成员的共同努力而产生出积极的协同作用。如此一来，组织的权威开始变得分散，也减少了员工长期从事单一工作的枯燥感，并使一线员工的横向流动变得频繁。不过，在这种团队性组织中，由于众多团队的存在，以及由于权力究竟是归属职能还是归属团队，从而难免会发生冲突。在这种情况下，网络型组织开始被视为最后的万能药。网络型组织的运作就像一个计算机网络：许多极富自主性、智能型的运作单元与外界及其它运作单元进行着快速的交流，并能为解决新问题迅速自我调整，等等。

其四，组织的虚拟化和无边界化。随着当今日益加剧的竞争以及竞争的日益全球化，任何公司靠“单打独斗”的方式，显然是很难在竞争中取胜的，“为了在全球化时代竞争，就必须全球化的合作”。于是，许多公司开始突破组织的边界，通过外部联系网络，进行资源的整合，从而出现了企业联合、兼并的热潮，以及基于网络加以联结的、组织结构趋于无形化的虚拟企业、虚拟团队等。当然，界限依然是需要的，组织必须建立一个自己的活动的领域，并用界限把自己与外界环境分割开来。但无论如何，这种界限并不是僵硬的，而是互相渗透的，企业的发展需要实现经营活动与经济、社会和生态系统的有机结合。

在组织结构上虽然存在着如上从“传统”向“现代”转变的趋势，但实际上，当今并存着两种性质的组织形式——机械式组织和有机式组织。一般而言，当环境相对稳定、目标明确、决策可以程序化、协调和控制过程倾向于采用严密等级的情况下，以采取机械式组织为宜。而当环境相对不稳定和不确定、目标多样化并不断变化、技术复杂和易变、有许多非常规活动（在这些活动中创造性和革新性很重要）、适用探索式决策过程时，以采取有机式组织形式为宜。从这个意义上讲，无论是团队组织、网络组织，还是官僚式的等级结构，都同样能够发挥其作用。关键在于要明确哪一个最适合特定的情况。例如，通过若干拥有广泛经验、技术技能和顾客联系的跨职能团队的参与，你或许能够制定出更加适当的战略，但是，当需要迅速制定和实施决策的时候，一个松散的、基于团队的结构可能会延缓你的行动，而紧密的等级结构可能会更加有效，等等。显然，成功的组织是那些能够设法同时兼容这多种不同运作方式的组织，而不是那些固守其中任意一种结构的组织。甚至在很多组织中，有必要在某些部分，诸如研究与发展部采用有机式的结构，而在另一些部门如生产作业部则采用较机械式的系统。可以预期，由于具体情况的不同，广泛多样的组织形式依然会继续存在。

五、组织变革及其复杂性

在当今变革时代，我们必须以变革求生存。否则，就可能会像恐龙一样迅速地走向灭绝。于是，鼓励变革和创新，开始成为组织意识形态的新定位，并由此掀起一股“组织重组”的风潮。应该说，在特定的时间和条件下，组织进行重组是必要的。毕竟，人们都希望自己的组织更具有适应能力，更富于企业家精神。问题在于，灵活性和适应能力来自于改变行为，而不是来自于改变结构。组织越是必须适应快速变化的环境，就越是依赖行为性的而不是结构性的解决方案。目前，很多组织似乎都竭力要将自己的等级结构尽可能扁平化，而追求一种富于企业家精神的团队组织或网络组织当中。然而，值得警惕的是，那些得到充分授权和富于企业家精神的管理者，有时也难免独断专行，惯于冒险，蔑视组织常规，从而给组织带来巨大风险。20世纪90年代初兴起的企业流程再造理论告诉我们，与其去寻找一种新的结构来解决大多数组织出现的问题，不如考虑通过现有的结构来改善产品流、服务流和信息流；与其重组你的组织结构，不如再造你的业务流程。在这种模型中，由业务流程和员工行为来确定员工被组织起来的方式。在传统职能型组织中，本来是相互联系的各种作业流程，却被分散在各个职能部门，从而导致企业绩效的下降。为此，流程再造强调以顾客需要为中心，将原来按职能进行的管理方式转变为以业务流程和具体任务为中心，从而逆转了泰勒主义或科学管理方法的基本原则。从流程再造理论的角度看，在当今竞争日趋激烈的时代，竞争优势的获得，需要抓住稍纵即逝的机会，也需要混乱中的灵巧变换。因此，我们应当远离诸如市场份额、差异化、低成本、核心竞争力等略带静态意味的竞争观念，而转向业务流程上的竞争。

流程再造理论不仅是一种管理技术和方法的变革，更是一种思维方式的变革。历史地看，自古希腊始，西方民族的思维就带有一种静态思维的特点而不习惯于处理动态、连续的现象。这种思维活动首先把变化分解为两个要素：一个是不动的、为特定内容规定的形态；另一个是不定的、永远同一的普遍的变化。然后，以一系列固定不变的形态去替代进化的连续性。这实际上是一种类似于放映机的活动。就是说，人们用知觉将连续的事物凝固成非连续的表象，为变化的实体拍摄下无数快照，并将其与抽象的、恒定的、不可感知的变化结合起来，以图重构出变化本身具有的特性。正是在这种思维方式的支配下，牛顿力学将运动看作一个无数质点的总和，考察的是“瞬间的”、静止的点，其间缺乏真正的连续性、动态性，从而描述出一个与真实的、演化的现实世界背道而驰的理想化世界。这种静态思维在20世纪开始发生改变。譬如，在柏格森的创造进化论中，作为核心概念的“绵延”(Duration)，就代表了一种动态的、持续不断的存在，一种生成之流。与柏格森一样，怀特海的过程哲学也反对把世界看成是物体的总和或堆积，认为“持续不是由瞬间组成的集合”[18]这种强调从生成变化、从过程来考察实在的过程哲学，为我们描绘出一个充满动荡和意外的、不断生成的更为真实的世界。

显然，流程再造理论所体现出的，正是这种过程哲学的思维逻辑。从这种视角出发，我们不应将组织仅仅视为一种“结构”，而更应视作一个过程来思考和运作。组织所为一种动态演化系统，并不简单的就是一曲和谐共进的乐章，而总是存在着和谐与冲突、危机与变革的周期循环和复杂变奏。泰勒、法约尔等人的古典组织理论所隐藏的观念是，组织效率的提高，有赖于组织内部诸要素的相互协调和组织结构的和谐布局。按照这种观念，冲突的存在是管理不善的结果，对管理和秩序是有害无益的，因而应当通过相应的控制手段来减少或避免冲突，以保持组织的稳定性。应该承认，和谐是组织存在的前提，但是，过于强调和谐，往往会导致无新思想、冷漠的顺从和组织系统的停滞。更为严重的是，组织系统内部的这种和谐布局，由于其持续的稳定性，往往很难适应突发性的组织重组和流程再造。事实上，不稳定与冲突不仅是系统难以避免的现象，而且适量的冲突往往有助于创造革新。因此，管理者的任务不一定是减少冲突，而应该在组织系统内保持适当的冲突，并通过对冲突的解决，进而促使组织向有序方向发生转化。从这种意义上而言，刻意地制造冲突与危机，引进变化，应成为组织的一种自觉追求。当然，在管理实践中几乎没有组织能够应付持续的变革。因此，需要把变革与秩序存续之间的平衡：“一个组织的动态平衡将包含足够的稳定性以利于目前的目标；足够的持续性以保证在目标或方法方面进行有秩序的变革；必须有足够的适应性以对外部的机会和要求以及内部的变化条件做出反应，有足够的革新性以使组织在条件适宜时富于主动性，实行变革。”[19]

还需注意的是，组织由于其集体形成的历史、文化、思维和运作模式，构成了变革最难逾越的障碍。过去成功的诀窍和套路是指一个组织所习惯的、在过去曾经引导组织取得成功的行动模式，导致人们过分珍视过去取得的成功及其经验。这种特性根深蒂固，常常使企业组织成为自己过去经验的囚徒。卡尔·韦克说得好：“公司并不拥有文化，公司本身就是文化。这正是如此难以变革的原因。”[20]对此，惟一的解决方案，就是组织要“学习”，因为现存的认知结构需要培育持不同意见者来不断地提出质疑，需要容忍失败的体验，需要为下级职员赋予向权威的正统观念挑战的权力。这种将变革的问题当作组织学习的问题来对待，应该说是一种极具价值的见解。然而，在现实中，我们看到，管理者有时可能已经认识到了变革的需要，但仍然会拒绝“学习”，因为他们完全清楚这对于他们的权力和地位的含义。可以说，“所有在旧秩序下获利的人都是改革者的敌人，而只有那些在新秩序中获利的人才是改革者的不太热心的支持者。”[21]进一步讲，随着市场条件和顾客品味的变化，那些已经为人们很好掌握的行为模式，可能会从优势转变成为劣势，从而妨碍组织学习。这种行为模式被称为“伊卡卢斯难题”——组织遵循相同的行为模式而不断取得成功，然而，却在似乎良好运行的轨道上戛然而止；过去成功的经验显然已不再有效，但组织却也无力摆脱先前的“成功之道”，危机由此来临。而一旦变革获得成功，组织先前的行动计划便往往上升为经验法则，经验法则再上升为信念，信念再不断得到强化进而成为“普遍规律”……此时，变革会变得越来越困难，风险也更高。因此，如何克服组织文化的惯性，乃是组织变革中值得考虑的一个根本性问题。

[1] 泰勒：《科学管理原理》，88页，北京，机械工业出版社，2007。

[2] 法约尔：《工业管理与一般管理》，6页，北京，中国社会科学出版社，1998。

[3] 韦伯：《经济与社会》（下册），商务印书馆，1997年版，第324页。

[4] Chris Argyris，The Individual and Organization：Some Problems of Mutual Adjustment，Administrative Science Quarterly，1957/2.

[5] Bennis,W:Organizational Developments and the fate of Bureaucracy,Industrial Management Review 1966/2.

[6] 福列特：《福列特论管理》，机械工业出版社，2007年版，第17-18页。

[7] 福列特：《福列特论管理》，机械工业出版社，2007年版，第42-46页。

[8] 巴纳德：《经理人员的职能》,中国社会科学出版社，1997年版，第129页。

[9] 梅奥：《工业文明的社会问题》，商务印书馆，1964年版，第133页。

[10] 麦格雷戈：《企业的人事方面》，海南出版社，2003年版，第154页。

[11] 德鲁克：《管理的实践》，机械工业出版社，2009年版，第96-98页。

[12] 德鲁克：《管理的实践》，机械工业出版社，2009年版，第222-223页。

[13] 彼得·圣吉：《第五项修炼》，上海三联书店，1998年版，第14页。

[14] 艾尔弗雷德·斯隆：《我在通用汽车的岁月：斯隆自传》，华夏出版社，2005年版，第50-51页。

[15] 世界银行1997年世界发展报告：《变革世界中的政府》，中国财政经济出版社，1997年版，第1页。

[16] Christopher Pollitt：Joined-Up Government：a Survey. Political Studies Review，2003，p.34-49.

[17] 法约尔：《工业管理与一般管理》，中国社会科学出版社，1998年版，第24页。

[18] 参见田中裕：《怀特海：有机哲学》，河北教育出版社，2001年版，第43-44页。

[19] 弗莱蒙特·E.卡斯特、詹姆斯·E.罗森茨韦克：《组织与管理：系统方法与权变方法》，中国社会科学出版社，2000年版，第763-764页。

[20] 转引自亨利·明茨伯格等：《战略历程》，机械工业出版社，2001年版，第183页。

[21] M.Loosemore.Organizational Behaviour During a Constrction Crisis.International Journal of Project Management，1998/2,p.115-121.